腾讯（xùn）科技讯（乐天）4月1日（rì）消息，京东股权众筹昨日正式上线，京东（dōng）还成立了众创学（xué）院（yuàn），首任校长为（wéi）京东集团（tuán）CEO刘强（qiáng）东(微博)，刘（liú）强东给创业者分享了一堂生（shēng）动的管理（lǐ）课。

　　刘强东指出，一个公（gōng）司（sī）架构合理的（de）状态应该是金子20%，钢是80%。金子太（tài）多（duō）是（shì）不（bú）稳（wěn）定的结构（gòu），会影响公司发展（zhǎn），薪（xīn）水等等都是有（yǒu）限（xiàn）的。导致很多金子出去创业，纷纷（fēn）被拉走。

　　“如果说（shuō）金子只（zhī）有1%，管理（lǐ）团（tuán）队会出现很多问（wèn）题。经常出事，如（rú）果说这家公司财务（wù）处了事，人出事，各（gè）部门出（chū）事，往往是（shì）这家公司的金子占比类过低造成的。”

　　刘强东说，如（rú）果说高管纷纷离职，说明这（zhè）家公（gōng）司的金子太多（duō）。二八规（guī）则在世（shì）界上存（cún）在，人（rén）才结构也是80%的钢和（hé）20%的（de）金子，是相对（duì）稳定的（de）团队结（jié）构。

　　刘强东还指出，在管理者的（de）部门最多只允许（xǔ）带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来（lái），公（gōng）司是鼓励管理者（zhě）一个（gè）人（rén）不要带过来。

　　“很（hěn）多（duō）公司是一个部门来一个头，带了很多原部（bù）门的人。等待这些人走的时候，发现这些人（rén）都走了。这样是非常可怕（pà）的，走（zǒu）的时候损失也很大，我（wǒ）们（men）不可以。”

　　刘强东称（chēng），这（zhè）些做法（fǎ）是，避免公（gōng）司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有（yǒu）人员备份，不（bú）会因为一（yī）个高管人员（yuán）的离职使（shǐ）业务瘫痪。“在京东公司我没有（yǒu）说谁是绝对安全的（de），我都不是。”

　　刘强东用了四张（zhāng）表格组（zǔ）织了公司选人、用人、留人的基（jī）本（běn）原则，称创业公司管人是最（zuì）难的最重要的事。如果说一家公司失败了（le）绝对不是因为钱的问题，是团（tuán）队出（chū）了问题（tí）。

　　以（yǐ）下是刘强东（dōng）分享节（jiē）选：

　　我最讨厌的讲（jiǎng）的是心灵鸡（jī）汤（tāng），今天不会跟（gēn）大家讲任（rèn）何的心灵鸡汤，如果有（yǒu）创业者你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。

　　我（wǒ）今天跟大家分（fèn）享一下（xià），作（zuò）为一家公司其实所有的权力，不管是治理（lǐ）国家还是治理（lǐ）公司，有两个最重（chóng）要。包括家庭（tíng），一个人事权，一个财权。管人和管（guǎn）钱（qián）。

　　第一堂课和大家（jiā）分享一下京东是怎么管理人，我们2004年做电商时，总共是36个人（rén），截止到昨天晚上有（yǒu）75000多人（rén），而且年底新增将近四万名员工，而且还有十万（wàn）多名村民（mín）代表。

　　价值观第一（yī），能力第二

　　给大家分享一下京东公（gōng）司的内部几张表格（gé），第一张表格叫能力价值观（guān）体系（xì），这是（shì）京东的第一张管人的表格，最重要的（de）表（biǎo）格。也是我们选人、留人（rén）包括辞退，其实用的都（dōu）是这张表格。

　　如果把一个人用量化标准（zhǔn）评（píng）分，这是（shì）0分，这是100分的话，对所有的员工进行分类，你发现（xiàn）有这样几类：

　　一、能力，就是业绩（jì）和（hé）绩效（xiào）。说（shuō）白了是你的（de）绩效很一般（bān），得（dé）分很低。价值观（guān）没有得分（fèn）的高低之分，价值观叫匹（pǐ）配度，任（rèn）何一家公司都要提出你的价值观是什么，企业文化的（de）核心部分（fèn）。

　　你要对每个（gè）人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调（diào）查（chá）等等，同时在试（shì）用（yòng）期三个月之内（nèi），一个（gè）人的行为，所有的行（háng）为都是被他价（jià）值观（guān）所左（zuǒ）右的。

　　三个（gè）月（yuè）之内对他日常工作的言行观（guān）察，基（jī）本上判断出这个（gè）人的价值观和你的公司价值观的匹配（pèi）度是多少。

　　第一个（gè）是问卷测试（shì），第二个是通过日常行（háng）为观察，二者得到价（jià）值观的匹配。如（rú）果说价值观得分很低的情况下，在（zài）我们内部就称之为废铁。

　　这样的员工你在招（zhāo）聘的时候一般不要（yào），这（zhè）是在你面（miàn）试（shì）的时候把废铁弃掉，要不然没有（yǒu）任何的业绩，价值观跟你公（gōng）司不（bú）太相符。

　　价值观有（yǒu）什么（me）意义？在（zài）京东公司用人（rén）价值观（guān）第一，能力第二（èr）。一个人价值（zhí）观不匹配的话，我们从来不用（yòng）。能力放（fàng）在（zài）第二位考核。

　　第二个是（shì）他的价值观跟你非常匹配，但（dàn）他的（de）能力（lì）绩效不达标。能力一般，价值观匹配度很（hěn）高，这类（lèi）人我们称之为铁。对待铁这类的（de）员工我们一般来讲会给予至少一次（cì）转岗的机会。

　　比如说你做采销的，价值观（guān）匹配高，但是能力业绩上不去。怎么（me）办？你是否有别（bié）的喜好和（hé）才能（néng），比如（rú）说去别的部门（mén），总之（zhī）我们至少给（gěi）一次机会，或者培训的机（jī）会，或（huò）者转（zhuǎn）岗的机会。

　　如果（guǒ）给完之后（hòu）还是不行，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压（yā）力（lì），当一次转岗或者培训之后绩（jì）效达不到要求的话，公司（sī）要请（qǐng）他走。大部分的员工（gōng），80%的员工能（néng）力价（jià）值观都在90分之间，我们称（chēng）之为（wéi）钢。

　　这是公司核心的员工（gōng）主体，一般（bān）来讲正常的（de），比较（jiào）稳定的结构是（shì）占（zhàn）80%。当然（rán）还（hái）有员工非常强，价值观和你的公（gōng）司价（jià）值观匹配度非常高，能力也非常好，这类（lèi）人（rén）我们称（chēng）之为金子。稳定的结构（gòu）占20%，有可能是技术人员，不（bú）一定是管理人员。

　　铁锈（xiù）一分（fèn）钟都不留 宁（níng）愿职位（wèi）空着

　　当然还有一类是（shì）能力非常强，业绩非常好，让他做某（mǒu）一个采销非常（cháng）好，但是他的价值观（guān）跟你的不（bú）匹（pǐ）配，这类人最难对待，各个老板都不太好定（dìng）夺。特（tè）别是不犯错误的（de）时候怎（zěn）么办？

　　我们称之（zhī）为这类（lèi）人叫铁锈。我们第一（yī）时（shí）间要干掉的就是铁锈，比废（fèi）铁还（hái）要糟糕（gāo）。为什么？废铁的能力不行，价值（zhí）观不行没有关系，全世界最（zuì）大的（de）铁（tiě）锈（xiù）是谁？希特（tè）勒。能（néng）力超级（jí）强（qiáng），但是没有朴实的价值观（guān），美国是全球主流的价值（zhí）观（guān），陷入了二次（cì）世界（jiè）大战，损失了上千万（wàn）、上亿。

　　为（wéi）什么？铁锈有腐蚀性，能（néng）力强。这种人（rén）会成为群体的领导，口（kǒu）才很好（hǎo），又有能力。有一天他（tā）对你公（gōng）司（sī）进行破坏的时候，铁（tiě）锈（xiù）会造（zào）成很大的破坏和杀伤力（lì）。

　　铁锈百（bǎi）分（fèn）之（zhī）、一分钟、一秒（miǎo）钟，不管公司业绩（jì）有（yǒu）多大（dà）的损失，我们一分钟都（dōu）不（bú）留，宁愿职位空着（zhe），宁愿这一块我不做，我也（yě）不让铁锈（xiù）在（zài）这里。当然这种人能力（lì）强，隐藏（cáng）性很强（qiáng），发现不了（le）他（tā）的价值观跟你有什么重大的不同。

　　不管工作一（yī）年两年还是怎（zěn）么着（zhe），发现之后立即砸掉。这就是我们公司选（xuǎn）人和用人非常重要的表格，每年（nián）我们所（suǒ）有公司中高级管（guǎn）理人员，副总监（jiān）以上（shàng）都要做（zuò）一次360度考（kǎo）核（hé）。

　　包括他的能力，一年连续四（sì）个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈对他的同级别的，上（shàng）级（jí）和所有的下属都进行访（fǎng）谈（tán），以及无记名打分（fèn）投票的（de）方式。

　　还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情（qíng）觉得（dé）他（tā）的价值观（guān）不行（háng）。或者说非（fēi）常好的价值观，你都（dōu）要拿出例子证（zhèng）明（míng）符合公司的价值观。如果不符（fú）合（hé）的，价值观得分偏低的（de）我们立即清除（chú）。

　　人才（cái）结构需（xū）要二八原则

　　这是我们选人的一个表格（gé），为什么金（jīn）子20%？钢是80%？很多（duō）公司进行十多（duō）年的打拼，包括京东。人都（dōu）是在增长（zhǎng）的（de）时候，有一（yī）天（tiān）公司业（yè）绩增速放缓（huǎn），上市之后、成（chéng）功之后，这家公司的金子太多了。

　　金子（zǐ）太多是不（bú）稳定的结（jié）构，会影响公司发展，薪水等等都是有限的。导致很多金（jīn）子出去创业（yè），纷纷被拉走。

　　如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。经常出事，如果说这家（jiā）公司财务处了事，人出事，各（gè）部门出事，往往是这家（jiā）公司的金子占比类过低造成的。如果（guǒ）说高管纷纷（fēn）离职，说明这家（jiā）公司的（de）金子太（tài）多了。也就是你的现（xiàn）金、奖金、各种资源（yuán）股票支撑的是20%的金（jīn）子。

　　二（èr）八规则在（zài）世界上（shàng）存在，人才（cái）结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定（dìng）的团队结构。

　　HRABC架构避免一个人说了算

　　把（bǎ）人选（xuǎn）了（le）之后，人事权（quán）之（zhī）后是授权。管人（rén）怎么管？谁管谁？怎么一个管法（fǎ）？我们（men）第二张表格叫ABC原（yuán）则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作（zuò）日（rì）集团（tuán）公司支出（chū）六（liù）个亿，其实每周现（xiàn）在两三张表格（gé）。

　　什么叫（jiào）ABC呢？按（àn）照级别（bié）C汇（huì）报B，B汇报A。两级人（rén）事权，C是加（jiā）薪、辞退、奖金、股权等等都（dōu）由A和B来（lái）决定（dìng）。比如说（shuō）我只能管公司（sī）副总（zǒng）裁，比如说招一个（gè）总监（jiān）都不（bú）要（yào）经过我（wǒ）面试，对于升职、加薪（xīn）、授权（quán）包括辞退等我都不知（zhī）道。但公司设立CEO，这（zhè）是我知道的。

　　所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副（fù）总裁属于公司的C。

　　这（zhè）样就（jiù）是（shì）为了避免（miǎn）一个（gè）人说了（le）算，同时（shí）旁（páng）边还跟着HR。也就是（shì）说业务部门（mén）说A和（hé）B，这个人可以加薪。HR为什么（me）在旁边？没有提名权，HR是可以审核，不可以跳过A或者（zhě）B决定给（gěi）C升职，给他涨工资，HR没有这个（gè）权力。

　　对C提名都是A和B一块（kuài），A不可以跳过B给C加薪和（hé）升职。HR是监督你的（de）决（jué）定是否（fǒu）符（fú）合公司的价值观和普遍人事的（de）政策。通过（guò）这种AB资源就（jiù）避（bì）免公司单一员工决定生杀权力。

　　第三张表格就是公司的（de）8120原则，就是我们管人的一张表（biǎo）格（gé）。什么（me）意思？我（wǒ）们（men）认为一个管理（lǐ）人员最佳的（de）管理（lǐ）数（shù）是8到12个人，让（ràng）他（tā）能够有足（zú）够的时间（jiān）思（sī）考想战略，同时也不清（qīng）闲。

　　我们看到很多公司都（dōu）是一个人管（guǎn）理两个（gè）人的结（jié）构，在（zài）京东（dōng）公（gōng）司不（bú）允许。如果出现这种情况怎么（me）办？合并上（shàng）面（miàn）的（de）A，变（biàn）成一（yī）个团队。每个（gè）管（guǎn）理人（rén）员（yuán）管理（lǐ）的（de）下属不能低于（yú）八（bā）个人，低于的（de）话合并，假如说（shuō）超过十（shí）二人了，他（tā）的业绩受影响了。

　　十二（èr）个人不是一个死的上限，我们有十二个人（rén）、十八个人。原则上不超过十二个人业务（wù）不（bú）允（yǔn）许分，如（rú）果说我的一（yī）个副总（zǒng）裁管（guǎn）了九个总（zǒng）监（jiān），公司只有（yǒu）一个副总裁（cái），不可（kě）能有两个。一个副（fù）总裁管了九个总（zǒng）监、十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以（yǐ）考利设立（lì）第二个（gè）副（fù）总裁（cái）。

　　我们很多（duō）公（gōng）司有一个（gè）人管一个人的，不（bú）超过十二个（gè）人公司是不可（kě）以（yǐ）去分拆业务。20是什么意思？对公司最（zuì）低层的管理人员，我们要求每个（gè）主（zhǔ）管管理人员不低于20个。

　　为什么（me）呢？基层员工业务比较单一，我（wǒ）们要求不低于（yú）20人，我们有的（de）时候管了50人到80人（rén）都存在（zài）。这样就为了避免公司人浮于事（shì），官太多，人（rén）太少。

　　“2N”原则（zé）避（bì）免公司（sī）帮派与业务依赖

　　最（zuì）后（hòu）一（yī）个原则是2N原则，两件事在公司是不可以做，所有加入集团（tuán）公司（sī）的，过去有（yǒu）很多工作经历。每个人最多（duō）只（zhī）允许带（dài）原单位一（yī）个（gè）人过来，如果带人多怎么办？也（yě）欢迎，去别的部门。

　　在你的部门最多（duō）只允许带一（yī）个人，公司（sī）原（yuán）则上不欢迎任何一个管理人员（yuán）带原单位的人过来，公（gōng）司是鼓励你一个人不要带过来。

　　很多公司是一个部门（mén）来一（yī）个头，带了很（hěn）多原部门的（de）人。等待这些人走的时候，发（fā）现这些人（rén）都走了。这样是非常可（kě）怕的，走的时候损失也很大，我们不（bú）可（kě）以。

　　第二（èr）个不（bú）可以（yǐ）的是，所（suǒ）有管理（lǐ）人员给（gěi）你一（yī）年的（de）时间，找到指定公（gōng）司（sī）的（de）认可的（de）人员（yuán），如果找不到（dào）的话（huà），第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给（gěi）你。如果两年之内还是找不到，你不能说这个人（rén）就（jiù）是（shì），我们还要调（diào）查。如（rú）果（guǒ）找不到的话，公司请你走，必须（xū）离职。

　　第（dì）一个原（yuán）则（zé）是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须（xū）有人（rén）员备（bèi）份，不会因为（wéi）一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员（yuán）也害怕，很容易被替代。

　　但是（shì）在京东公司我（wǒ）没有说谁是绝对安（ān）全的，我都（dōu）不是（shì）。如果说（shuō）这家公司业（yè）绩（jì）非常糟糕（gāo）的话，我是有股票言语权的（de），但是我没（méi）有（yǒu）非要做这个公司的CEO，每个人要为（wéi）公（gōng）司考（kǎo）虑（lǜ）。

　　所以（yǐ）说（shuō）上述说的这四张表格组织了公（gōng）司选人、用人（rén）、留（liú）人的基本原则（zé）。当（dāng）然，每个（gè）公司都不一样，所（suǒ）有的行业都不一样（yàng），以上是仅仅（jǐn）针对我们（men）京东（dōng）过去十几年（nián）用的几张表格。比如说纯技术（shù）公（gōng）司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业（yè）公司（sī）管（guǎn）人是最难的（de）最（zuì）重要（yào）的事情。

　　如果说（shuō）一家（jiā）公司失败了绝对（duì）不（bú）是因为钱（qián）的问题，是团队出了问（wèn）题。公司成功和失败永远是团（tuán）队的问题，如果说哪（nǎ）个出了（le）问题，我们从来不想竞争激（jī）烈（liè）、政策因素、市（shì）场（chǎng）因（yīn）素，我们从来不找（zhǎo），我们就（jiù）找人的原因，业绩不（bú）行就（jiù）是团（tuán）队出了问题（tí），我们从（cóng）来不考（kǎo）虑别的因素。